Casas Bahia: o problema nunca foi vender, foi o modelo que ficou pesado :: Por Marcio Rocha

Marcio Rocha*

A crise da Casas Bahia precisa ser entendida por um ângulo diferente daquele que normalmente aparece no debate sobre o varejo brasileiro. Falar apenas em juros altos, inflação, consumo fraco, concorrência digital ou mudança de comportamento do consumidor é explicar o ambiente, mas não a doença. Na minha leitura, o problema é mais profundo: a companhia demorou demais para reconhecer que seu modelo de negócio havia perdido aderência. E há uma característica fundamental nessa história: durante décadas, o principal negócio da Casas Bahia não foi simplesmente vender geladeiras, televisores, móveis ou eletrodomésticos. Foi vender crédito.

A mercadoria era o produto visível; o financiamento era parte essencial da engrenagem econômica. A empresa ficou gigante porque conseguiu transformar crédito em consumo e levar bens duráveis a milhões de brasileiros. Esse modelo funcionou extraordinariamente bem enquanto havia expansão do consumo, crédito disponível e condições financeiras favoráveis. O problema começou quando esse mundo mudou.

O consumidor passou a pesquisar preços em segundos, comprar pelo celular, comparar marketplaces e exigir conveniência. Ao mesmo tempo, a concorrência ficou muito mais eficiente e digital. A loja física, que durante décadas foi uma vantagem competitiva, passou a representar também aluguel, pessoal, manutenção, estoque e capital imobilizado. O problema não é ter lojas; é manter uma estrutura que deixou de produzir retorno compatível com o capital que consome.

Essa transformação não aconteceu apenas com a Casas Bahia. Outras grandes redes brasileiras também enfrentam o mesmo dilema: empresas que foram excelentes em um modelo de varejo baseado em escala física, presença nacional e crédito, mas que demoraram a reinventar a economia do negócio. O mercado mudou mais rápido do que essas companhias.

No caso da Casas Bahia, a questão do crédito torna tudo ainda mais delicado. Quando os juros sobem, o consumidor sofre e a empresa também. O cliente encontra financiamento mais caro e reduz sua capacidade de compra. A companhia, por sua vez, enfrenta maior custo financeiro para sustentar sua operação. É uma espécie de tesoura: de um lado, cai o poder de compra; de outro, aumenta o custo do dinheiro.

Por isso, olhar a Casas Bahia apenas como uma varejista endividada é insuficiente. Ela foi, em grande medida, uma gigantesca máquina de crédito ao consumo utilizando o varejo como canal. Quando essa engrenagem perdeu eficiência, toda a estrutura começou a pesar.

O segundo problema foi confundir escala com competitividade. Durante muito tempo, crescer significava abrir lojas, ganhar presença e aumentar faturamento. Hoje, isso não basta. Uma rede grande só é uma vantagem se cada unidade, cada estoque e cada real investido produzirem retorno. Caso contrário, a escala vira peso. E esse talvez seja um dos maiores erros cometidos por grandes redes tradicionais: continuar fazendo muito bem aquilo que o mercado deixou de valorizar.

Não basta colocar produtos na internet ou criar um aplicativo. Transformação digital significa mudar a forma como a empresa ganha dinheiro, como administra estoque, logística, preço, dados, lojas e capital de giro.

É por isso que a recuperação judicial não deveria ser vista como a solução, mas como uma oportunidade de reconstrução. Renegociar a dívida é necessário, mas não suficiente. Se a empresa sair desse processo com a mesma estrutura, apenas com um passivo alongado, terá comprado tempo, não terá resolvido o problema.

A verdadeira recuperação precisa acontecer no negócio. Será necessário decidir quais lojas fazem sentido, quais categorias geram retorno, onde o capital deve ser investido e qual tamanho de empresa o mercado atual consegue sustentar.

Essa é uma lição que ultrapassa a Casas Bahia. Grandes redes não entram em crise apenas porque não sabem administrar. Muitas vezes, entram em crise porque administram muito bem um modelo que deixou de funcionar.

Os sinais aparecem antes da recuperação judicial: margens menores, estoques elevados, dívida crescente, lojas menos produtivas, despesas financeiras consumindo resultado e consumidores migrando para outros canais. Ignorar esses sinais em nome do crescimento é perigoso. Receita não é sinônimo de saúde. Participação de mercado não é sinônimo de rentabilidade. E tamanho não é sinônimo de competitividade.

Na minha opinião, a Casas Bahia não precisa voltar a ser a empresa que foi. Precisa provar que consegue ser outra empresa. Mais leve, mais produtiva, mais digital, mais disciplinada financeiramente e menos dependente de crédito caro. Talvez isso signifique menos lojas, menos complexidade e crescimento mais seletivo. E isso não deveria ser visto como derrota. Pode ser maturidade empresarial. O objetivo de uma companhia não deveria ser simplesmente ser grande, mas ser economicamente saudável.

A Casas Bahia foi gigante porque entendeu muito bem o Brasil de seu tempo. Agora precisa mostrar que consegue entender o Brasil que existe hoje. O consumidor mudou, o crédito mudou, a concorrência mudou e o varejo mudou. A recuperação judicial pode ser apenas uma tentativa de preservar o passado ou pode representar o início de uma nova companhia.

A diferença estará na capacidade de reconhecer que o problema nunca foi apenas vender menos. O problema foi carregar um modelo pesado demais para um mercado que deixou de funcionar como antes. E essa é uma lição que todas as grandes redes que ainda não se reinventaram deveriam levar muito a sério.

*Jornalista formado pela UNIT, radialista formado pela UFS e economista formado pela Estácio, especialista em jornalismo econômico e empresarial, especialista em Empreendedorismo pela Universitat de Barcelona, MBA em Assessoria Executiva e MBA em Business Intelligence com experiência de 26 anos na comunicação sergipana, em rádio, impresso, televisão, online e assessoria de imprensa.

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